Was macht gute Führung aus?

Die eifrigste Führungskraft wird scheitern, wenn ihr niemand folgt. Was also macht das Kunststück Führung aus? Humor, Menschen zu mögen, sich von Perfektion zu verabschieden – so lauten einige Antworten aus den heimischen Chefetagen.

Oje, schlechte Nachrichten für Chef-Poser, die ihre Schuhe am Schreibtisch cool finden und die 60-Stunden-Woche der Mitarbeiter ganz normal. Wer sich selbst nicht gut führt, ist auch keine gute Führungskraft.

Im Zentrum des Leadership-Modells von Michael Patak und Ruth Simsa steht daher eindeutig die Selbstführung. „Ich agiere in einer Führungsposition als Vorbild. Es ist wichtig, was ich tue, nicht, was ich sage“, umreißt der systemische Trainer und Berater Patak den Kern des Führungskompetenzen-Puzzles, das er gemeinsam mit der Wiener Soziologin Ruth Simsa entwickelt hat. Erst nach der Selbstführung kommen Aufgaben wie Mitarbeiter führen, eine Organisation entwickeln oder seine Ziele erfüllen.

Erfreuliches Ergebnis

Dass gute Führung aber nicht nur ein theoretisches Konstrukt ist, sondern wirklich gelingen kann, zeigen jene 39 Führungskräfte, die im Buch Kunststück Führung ihre Erfolgsgeheimnisse verraten. Das Fazit ist erfreulich. Denn gute Führungskräfte sind vor allem an einem interessiert: an den Menschen rund um sie. Sie zu fördern und ihren Stärken entsprechend einzusetzen – das ist eine Seite. Und die andere: Gute Führungskräfte wollen Klarheit und Orientierung geben, „Verbindlichkeit herstellen, ein Ja oder Nein“, präzisiert Patak. Woran man eine gute Führungskraft noch erkennt? Patak: „Eigentlich daran, dass ich von meiner Führungskraft weitgehend in Ruhe gelassen werde. Menschen wollen frei arbeiten. Für Mitarbeiter ist es nur wichtig zu wissen, dass jemand da ist, der den Weg kennt und sie in Krisen, oder wenn sie Fragen haben, unterstützt.“

Vier Chefinnen haben ihre Führungsgeheimnisse mit uns geteilt. Lesen Sie weiter auf Seite 2!

Führung Job Chefin
Führung Job Chefin
Führung Job Chefin
Führung Job Chefin

1. Dinge mit Humor zu nehmen, schadet nie

Monica Culen ist Gründerin von Rote Nasen International und leitet die Organisation in elf Ländern.

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Wie ist Ihnen Ihre Vision denn begegnet?

Die ist mir in den Schoß gefallen. Und ich war am Anfang gar nicht so begeistert, denn ich war damals beim OPEC-Fund, also in einer ganz anderen Welt. Die Idee der Clown Doctors war gerade in den USA entstanden, in Europa noch unbekannt. 1991 schrieb ich dann ein 25-seitiges Konzept für eine Umsetzung bei uns – und war infiziert. Das ist bis heute so.

Wie schwer hatte es Ihre Vision? Wie hat Österreich auf Clowns im Spital reagiert?

Man war erst einmal entsetzt. Clowns waren weder dem Spital, noch sonst irgendwem ein Anliegen – und schon gar nicht wollte man sie für kranke Menschen, kranke Kinder. Humor in einem leidenden Umfeld war ein Tabu, dabei ist gerade Lachen für die Seele so wichtig. Es hat sich schnell herausgestellt, wie gut es wirkte. Heute sind wir permanent in 400 Krankenhäusern und in elf Ländern unterwegs.

Wie ist Ihre Vision heute?

Unser Aufgabenfeld wird breiter. Wir haben etwa wieder mit "Save the children" eine Mission in Jordanien zu den großen Flüchtlingslagern gemacht, haben es also nicht mehr nur mit Krankheit, sondern auch mit Verzweiflung, Trauer, Traumata, Hoffnungslosigkeit zu tun. Ein anderes Beispiel sind Workshops für Manager, denn auch in vielen Organisationen können Humor und Leichtigkeit starre Strukturen aufbrechen.

Wie wirkt sich diese so freudvoll wirkende Vision auf Ihre Mitarbeiter, Ihren Führungsstil aus? Ist alles immer lustig?

Tatsächlich lachen wir oft und gerne. Aber unsere Organisationen sind klar geführt, wir arbeiten hart, mit großer Ernsthaftigkeit. Trotzdem ist Fehlerfreundlichkeit wichtig. Einmal darf man aus einem Fehler lernen, ein zweites Mal sollte es nicht passieren. Aber wie die Philosophin Natalie Knapp so schön sagt: Perfektion anzustreben, bedeutet Stillstand. Und Dinge mit Humor zu nehmen, schadet nie. Auch keiner Führungskraft.

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2. Sich mit sich selbst anzufreunden

Silvia Emrich ist seit 2002 CFO bei der Zurich Versicherung und seit 2006 Vorstandsmitglied.

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Sie schreiben, dass Sie selbst trotz guter Karriere-Steps und viel Ehrgeiz in eine Art Teufelskreis geraten sind. Was ist passiert?

In der ersten Zeit in meinem Job bemerkte ich stetig einen Fortschritt, das Fordern und Fördern durch meine Führungskraft war Antrieb und mein Ehrgeiz half mir. Nach einigen Jahren begann ich, mich mit KollegInnen zu vergleichen, und bemerkte, dass ich mit meiner eigenen Leistung nicht mehr zufrieden war. Ich bin mir sicher, dass viele ehrgeizige Menschen in ihrer Berufslaufbahn Ähnliches erleben.

Wie haben Sie gelernt, zu sich gnädiger zu sein, weniger Perfektion zu wollen?

Um die eigene Fehlertoleranz zu erhöhen, muss echter Veränderungswille da sein – denn man muss sich auf ehrliches Feedback einlassen wollen und es auch annehmen können. Mir hat ein Kollege sehr geholfen, zu dem ich Vertrauen hatte. Er hat dieses Feedback gegeben. Und: Sobald man spürt, dass es ohne 100-prozentige Perfektion vielleicht sogar besser funktioniert, geht alles leichter von der Hand.

Wie bringen Sie Ihre Erfahrungen in Ihrer Führungsrolle unter?

In erster Linie im Gespräch, denn so kann ich am besten auf meine Mitarbeitenden eingehen. Unterschiedliche Menschen und Persönlichkeiten brauchen unterschiedliche Führung. Mein Anspruch ist es, ehrgeizigen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zu zeigen, dass Fehler passieren dürfen und dass ihre Leistung trotzdem wertgeschätzt wird, wenn diese auch nicht immer perfekt sein kann.

Diversity im Team ist gut. Aber wie schafft man es trotzdem, die Linie zu halten?

Indem man klare Ziele kommuniziert und die Menschen ihren Stärken entsprechend einsetzt. Führung benötigt Zeit, um sich auf Menschen einstellen zu können, aufmerksam zu sein, die richtigen Worte zu finden und ihnen respektvoll zu begegnen.

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3. Frauen zu haben, die sich was trauen

Helene Sengstbratl (50) ist seit elf Jahren Landesgeschäftsführerin des Arbeitsmarktservice Burgenland (AMS).

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„Frauen sind ein Schatz, die mich auf meinem Weg als Führungskraft begleiten.“ Sagen Sie uns mehr zu diesem Satz?

Vor knapp 20 Jahren war ich noch die einzige Frau in vielen Gremien und als die Stelle beim AMS im Burgenland frei war, hatte ich einen ein- und einen dreijährigen Sohn. Ich wusste nicht, ob ich mich überhaupt bewerben soll. Es waren Frauen und Frauennetzwerke, die mir bei der Bewerbung geholfen haben. Und es hat geklappt.

Frauennetzwerke? Manchmal scheint es, diese hätten eher Feigenblatt-Charakter ...

Nein, nicht bei mir oder bei uns. Ich empfinde es immer wie ein Stück ­Heimat, wenn wir uns treffen, auch als sehr kraftvolle Gruppe. Und auch ich habe ­Frauen um mich, die ich fördere. Die ich ­gerne wachsen sehe, die mir auch ­nachfolgen. Heute gibt es bei uns keine Sitzungen mehr, in denen nur Männer anwesend sind. Das macht unsere Rolle entspannter, selbstverständlicher. Frauen unterstützen, das Arbeitsleben weiblicher machen, das ist ganz einfach sehr meine Richtung.

Sie sagen, Sie stellen Frauen ein, die mutig sind, etwas bewegen wollen. Wie wichtig ist Ihnen Widerspruch im Unternehmen?

Ich finde, es ist wichtig, Frauen zu haben, die sich was trauen. Bei uns gibt es sehr viele Berater-Funktionen für Frauen, und da geht es auch darum, etwas verändern zu wollen. Für den einzelnen Kunden vielleicht einmal in eine teurere Ausbildung zu investieren, wenn man das für wichtig hält. Sich individuelle, ungewöhnliche Lösungen zuzutrauen.

Und was ist Führung für Sie?

Für mich ist Führung, Menschen zu mögen, Empathie aufzubringen, sich in andere hineinzuversetzen, seine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu verstehen. Aber daneben ganz klare Ziele zu haben, etwas erreichen zu wollen.

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4. Mit offenen Karten zu spielen

Olivia Khalil (44) ist Geschäfts­führerin des Landestheaters Niederösterreich.

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Sie sagen, aktuelle Trends oder „Dos wie Don’ts für Führungskräfte“ interessieren Sie nicht – wie also führen Sie Ihre Mitarbeiter?

Ich versuche mit klarer Haltung zu führen, ich höre viel zu, versuche zu erfassen und bilde mir nicht vorschnell eine Meinung. Ich führe generell nicht zu eng, übergebe gerne Aufgabenbereiche, ­lasse frei arbeiten und bin dafür gerne der „Troubleshooter“, wenn es Probleme gibt.

Für Sie ist Intuition wichtig. Wie viel Platz geben Sie Ihrem Bauchgefühl?

Meine Intuition ist mir wichtig, wird sogar immer wichtiger, wenngleich ich es nicht nur als Bauchgefühl beschreiben würde. Es sind Know-how, Erfahrung, Gelerntes und die Erkenntnis, dass es wiederholende Gesetzmäßigkeiten gibt. Das alles mit einer intuitiven Sicherheit anwenden zu können, bezeichne ich als „Intuition auf hohem Niveau“. Mir hilft diese Fähigkeit etwa bei der Auswahl von Mitarbeitern.

Mitarbeiter brauchen vor allem verlässliche Führungskräfte. Wie machen Sie sich verbindlich?

Ich versuche, transparent zu machen, warum ich wie entscheide, ­argumentiere und erkläre mich auch. Und wenn eine Entscheidung nicht zu erklären ist, sage ich das ebenfalls. Ich bin überzeugt, mit offenen Karten zu spielen, ist am besten. Und ich versuche, glaubwürdig zu bleiben und auch unangenehme Entscheidungen klar zu kommunizieren. Klarheit vor Gefälligkeit.

Und wie gestalten Sie die Beziehungen zu Ihren Mitarbeitern?

Jede Mitarbeiterin, jeder Mitarbeiter ist anders, hat unterschiedliche Bedürfnisse und ich sehe meine ­Aufgabe als Führungskraft schon sehr klar darin, dafür zuständig zu sein, die Leistungen meiner Mitarbeiter zu ermöglichen. Dafür muss man ­zuhören, fördern und fordern, denn nur dann kann man seine Mitarbeiter so unterstützen, dass sie motiviert sind – und es auch ­bleiben.

 

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